BİR KOOPERATİF KURMAK: 8. Aşama : İşletmeyi açmak

Aşama 8 : İşletmeye açmak

Tüm bu aşamalar tamamlandıktan sonra kooperatif genel kurulu toplanır ve gerçekleştirilen proje faaliyete geçirilerek kuruluş resmen tamamlanmış olur.  Genel kurul sırasında geçici yönetim kurulu, alt yapı, lojistik ve personele yapılacak olası yatırımlar, işleme başlamak için atılacak tüm adımlar genel kurul onayından geçirilir. Bu genel kurul sırasında kooperatifin faaliyetleri için teknik, örgütsel ve idari sorunlar bakımından farklı komisyonlar kurulabilir.

Yeni kooperatif faaliyetlerini sürdürebilmek için çeşitli resmi ve mesleki organizasyonlardan izin veya lisan almak durumundadır.  Eğer işe eleman alınacaksa ,özellikle toplumsal katkı ve kaynakta vergi stopajları açısından,  işverenin yükümlülüklerine uyumlu olmalıdır.  Ayrıca her üyenin iş hacmini, hisse senedi ve yatırım düzeylerinin belirlenmesi için sağlıklı bir üye kayıtları tutmak gerekir.  Yönetim kurulu, hesapları denetleyebilecek, kooperatif hesapları ile meşgul olabilecek bir muhasebe bürusu veya bir banka seçmelidir.

Personel alımı, kooperatif kurma sürecinde son aşamayı oluşturur. Bazı kooperatifler, örneğin planlama veya fizibilite etütleri sırasında , daha erken süreçte, anahtar görevlerde bulunabilecek elemanları alır.  Kooperatifin resmen kurulup işe başlama sürecinde yeni elemanların işe alınmasında bu elemanlardan yararlanılabilinir.  Anahtar elemanların varlığı ve piyasada tanınmaları yatırımcılar için de avantajlı olabilir. Kooperatif yöneticileri, kooperatifte  personelin dizginlerini elde tutmak durumundadırlar.

Sekizinci aşamada yapılacak başlıca etkinlikler aşağıda özetlenmiştir :

Aşama  8 : İşletmeyi açmak İlgili aktörler : üyeler, yönetim kurulu, müdür, personel, sayman - üyeler genel kurulunu toplamak - komisyonlar kurmak  - ek finansman / gerekli aktifleri sağlamak - gerekli izinleri almak, ilk finansal ve idari işlemleri başlatmak -  işe personel almak

BİR KOOPERATİF KURMAK: 7. Aşama : Diğer paydaşları katmak

Aşama 7 : Diğer paydaşları katmak

Bir kooperatifin başarısı, kendi üyeleri dışında var olan diğer paydaşlara da bağımlıdır : müdüriyet, çalışanlar, kredi sağlayanlar, tedarikçiler ve müşteriler. Kooperatif başarı için bu sayılan üye dışı grupların  desteklerine ihtiyaç vardır. Bu gruplarla karşılıklı yükümlülük, kooperatif ilişkilerinin şekillenmesine olanak sağlar.

Bu aşamada yönetim kurulu, kooperatifin anahtar kişisi olacak olan müdürü atamak durumundadır. Bazı finans kuruluşları için müdürlük kapasitesi, bir kredi anlaşması için karar kriteri olabilir. Yeni kooperatifler işletme ihtiyaçları ile bireysel üyeler arasında bir denge kurabilecek nitelikte müdür ararlar. Yeni müdür, işletme dünyasını tanımalıdır. Ayrıca üyeleri ile işleyen bir organizasyon mekanizması ile çalışacağını unutmamalıdır. Müdür, ek personel istihdamı, yeni binalar, makinalar veya ekipmanlar  edinilmesi konusunda yapılacak faaliyetlerde rol almak durumundadır.

Örnekolay  4.  Professiyonel müdürün  rolü 1970’lerde Bangladeş bağımsızlığını kazandıktan sonra yeni hükümet, kooperatiflerin geliştirilmesi konusunda bir tercih yaptı.  Ana üretimi pirinç olan  küçük çiftçiler için ek gelir kaynağı yaratmak için Devlet’in öncülüğünde süt ve süt ürünleri üretimi ve pazarlaması  amacıyla bir kooperatif kuruldu. Kooperatif süt üretimini  ve çiftçi gelirlerini artırmada oldukça başarılı oldu. Bununla beraber 1990’lı yılların başlarında ticaretin liberalleşmesi ile çok miktarda ucuz süttozu Bangladeş pazarını işgal etti ve durum çok dramatikleşti. Çiftçi olmayan ve ortaklarına hesap vermekle sorumlu  tutulmayan yöneticilerle yönetilen kooperatif, ortama hızla uyamadı ve büyük kayıplar yaşadı. Hükümet işletme yönetiminden çekildi ve yeni bir bağımsız yönetim seçildi. Aslında çiftçilerin sahip olduğu bir kooperatife geçiş kolay olmadı. Fakat  profesyonel bir yönetim ve ticari yaklaşım sayesinde birkaç yılda kooperatif gelişerek üye sayısını 4 300’den 40 000’e çıkardı. Fakirlik sınırı altındaki 300 000 insanın gelirini on kat artırdı. Ek olarak süt üretimi  gelirleri sürekli arttı . 2000 yılında kooperatif, üyelerine toplam 1,5 milyon dolar bir temettü dağıttı.

Her yeni girişim, bir sosyal sermaye oluşturmak durumundadır.  Genel olarak üyeler tarafından getirilen sermaye, yeni kooperatifin faaliyetlerini finanse etmek için yeterli değildir.  Kooperatifin kurulup işletmeye açılabilmesi için üyelerin  getirdiği sermaye  miktarının düzeyine bağlı olarak  yeni sermaye bulmakla kooperatif ilgilenmek durumundadır.   Bir kooperatifin işletmeye geçebilmesi için borçlanarak ek finans temininde iki farklı yaklaşım vardır :

1.       Normal olarak  borçlar kooperatif  düzeyinde garantilidir ve kooperatifin kasasından net nakit akımı üzerinden ödenir;

2.       Ayni zamanda üyeler kooperatife sermaye yatırmak için bireysel kredi kullanabilirler. Bu durumda üyeler kredinin geri ödenmesinden şahsen sorumlu olurlar.

Bu son durum, kendi özvarlıklarını finanse etmeyi olanak tanıyan oldukça ilginç bir finansman şeklidir.

Yedinci aşamada gerçekleştirilecek başlıca faaliyetler, aşağıda özetlenmiştir :

Aşama 7 : Diğer paydaşların katılımı İlgili aktörler : yönetim kurulu, üyeler, finans sağlayıcılar,  müdür, müşteriler/ tedarikçiler - müşteriler veya üstenciler ile ilişkileri düzenlemek  - bir müdür  atamak -gerekli tamamlayıcı finansmanı sağlamak

 

BİR KOOPERATİF KURMAK: 6. Aşama : Üyelerin yükümlülüğü

Aşama 6 : Üyelerin yükümlülüğü

Kooperatif kurmada  altıncı aşama üyelerin yükümleneceği  taahhütlerin belirlenmesidir.

Kurulacak kooperatif işletmenin yaşabilirliği, üyelerinin yükümlülüğüne (taahhüdüne) dayanır. Üyelerin nihai taahhütlerini belirlemeden önce  aşağıda belirtilen işlemlerin yapılması gerekir :

·         Daha önce yapılmış tahminlerin ve potansiyel risklerin analizlerini görmek/göstermek,

·         Ayrıntılı bir işletme planı hazırlamak,

·         Her üye için gerekli yatırım düzeyini belirlemek,

·         Üyelerin haklarını ve sorumluluklarını tanımlamak,

·         Bu işlevleri yerine getirebilecek yönetici/ personel ihtiyacını ve yetkilerini belirlemek.

Üyelerin gerçek bir yükümlülüğünü (taahhüdünü) belirleme işi,  4. aşamada  gerçekleştirilen fizibilite etüdündeki  araştırmalara ve tahminlere dayandırılır. Fizibilite etüdünde, gerçekleştirilecek faaliyetin iç ve dış belirsizlikleri, riskleri incelenir.  İlgili dış riskler, örneğin piyasada beklenmedik gelişmeler, teknolojideki değişmeler ve yeni işleme yöntemleri olabilir. Diğer dış tehditler ise devletin ve finansal politikalardaki ani değişiklikler olabilir. İç belirsizlikler ise, kooperatifin potansiyel üyelerinin beklentileri ve çıkarlarıyla ilgilidir.

Daha önceki aşamalarda yapılmış olan bazı tahminler çok iyimser olabilirler ve eksik bilgilerle fazla gerçekçi olmayan bilgiler üzerine oturtulmuş olabilirler. Aşağıdaki çerçeve içinde verilen örnekolay 3 ‘de  bir iş planı yapmadan önce , oluşabilecek potansiyel riskleri yönetebilmek amacıyla öneriler ve stratejiler oluşturulması uygun olur.

Örnekolay 3 .  Gerçekçi olmayan amaçlar ve taahhütleri yetersiz olan üyeler Üyelerinin gelirlerini  iyileştirmek için kurulan kooperatifler, ekseriya kırsal kalkınmanın bir aracı olarak kullanılmışlardır. Ancak köyde kurulan bir kooperatifin ana amacı gerçekten bu mu olmalı ? İdeolojik amaçlar ve hükümetlerin tutumu, gelişmekte olan ülkelerde kooperatiflerin sürdürülebilirliğini engellemişlerdir. Aşağıda anlatılan örnek, Tanzanya’da kooperatifçi olmayan ve hükümet tarafından kurdurulan, amaçları gerçekçi bir şekilde belirlenmeyen bir pirinç üreticileri kooperatifine aittir.  Kooperatif, pirinç üretmek için eski bir devlet çiftliğinin sahip olduğu arazi üzerinde, çoğu emekli 720 memur tarafından 2002’de kuruldu. Kooperatifin ana amacı kırsal kalkınma idi. Üyeler, bölgeye yerleşmek için çiftliğe yakın  bir köy kurdular. Kooperatifin bir başka amacı da verimliliği artırmaktı. Ekili alanı artırarak modern ve makinalı üretim yöntemleri ile iç ve dış pazar taleplerini karşılamayı ümit ediyorlardı. Ayni zamanda üye  çiftçilerinde teslim edecekleri ürünleri yüksek satış fiyatı garantisi vererek kendi gelirlerini de yükseltmeyi amaçlıyorlardı. Kooperatif, kuruluşundan sonra bazı başarılar da elde etti. Sermayesi genişledi üyeleri için bir traktör satın aldı. Ayni zamanda yönetim büroları, bir okul, bir seminer salonu ve bir dispanser binaları için yatırım yaptı. Elli kadar üye, bir ev arsası alabilecek kadar gelirini artırabildi. Kooperatifin üye sayısı 860’ı aştı (2005). Bununla birlikte bu ilk başarılar, uzun dönemde kooperatifin varlığını tehdit eden olumsuz eğilimleri ortadan kaldırabildi mi ? Hatalı tahminler yüzünden üyeler gerçek maliyetlere  hazırlanamamışlardır. Elektriğe ulaşamayan çiftçiler, sulama suyu için çok yüksek su  pompalama ücreti ödemek zorunda kaldılar. Giderek alt yapı yetersizliğinden,  girdilere verilen sübvansiyonların kalkmasından dolayı maliyetler tahminlerin çok ötesinde arttı. Az  sayıda çiftçi, modern tarım araçlarına yatırım yapabildi. Geri kalanı, geleneksel tarım tekniklerine dönmek zorunda kaldılar. Kooperatif tarafından türetilen faydalar görülemez hale geldi, üyeler taahhütlerini yerine getiremez duruma düştü. Bu deneyimden çıkarılabilecek ders,  uzun dönemde kooperatifin sürekliliği ve başarısı için amaçların gerçekçi olarak saptanması ve olumsuz eğilimleri tersine çevirebilecek düzeyde üye yükümlülüklerinin belirlenmesi ve kooperatif yönetebilecek kapasitede liderlerin olmasına bağlıdır. Başarmak için kooperatifçilerin bizzat kendileri, problemleri ve fırsatları belirlemeli, faaliyetlere kendileri öncülük etmeli, ve daha önemlisi kendi öz ihtiyaçlarını belirleyen kararları, hükümetlerin değil, bizzat kendilerinin almasıdır. Kurulacak kooperatifin amaçlarını belirlemede, kooperatifi planlamada ve yönetmede üyelerin yetenekleri ön planda olmalıdır. Böyle durumlarda uzun dönemde kooperatiflerin yaşama şansı yükselmiş olacaktır.

İşletme planı

Bu temel varsayımlar gözden geçirildikten sonra öncü komite, ayrıntılı bir işletme planı hazırlamalı veya uzman bir kuruluşa hazırlatmalıdır. İşletme planı, fizibilite etüdünün daha derinleştirilmesi ve onun bir nevi hayata geçirilmesidir. İşletme planının iki amacı vardır :

1.       Kooperatifin ilk yerleşim yeri ve gelişimi için bir program hazırlamak,

2.       Potansiyel üyelere, finansal kurumlara ve diğer yatırımcılara tamamlayıcı bilgiler hazırlamak.

Bir işletme planı genel olarak şunları içerir :

·         Özet

·         işletmenin tanıtımı

·         piyasa analizi

·         ürünle ilgili gelişme ve araştırma durumu veya öngörülmüş servis

·         pazarlama ve satış planı

·         işletmenin yapısal tanımı

·         finansal  veriler ve anahtar pozisyonlardaki personel hakkında  bilgiler.

Plan, diğer başka işletme planlarındaki benzer öğeleri  kapsar. Bununla beraber bir kooperatif işletmenin planı dengeli olmalı ve bazı ek durumları dikkate almalıdır. Yukarıda belirtilen içerik maddelerine ek olarak işletme planı, olası risklere  karşı bir strateji  tanımlaması yapmalıdır. Mümkün en iyi kaynaklar üzerine dayandırılan bir dizi öngörü ile sağlamlaştırılmalıdır. En az üç yıllık bir dönem için gelir durumlarını, finansal bilançoları ve nakit akım tablolarını projeksiyonlar halinde düzenlemelidir.

Finansal projeksiyonlar, üyelerin faaliyetlerini yansıdan farklı senaryolardan hareketle hazırlanmalıdır. Örneğin üyelerin yüzde kaçı taahhütlerini yerine getiremezler ?   Üyeler, hangi düzeydeki fiyat kayıplarını veya düşüşlerini  tahammül edebilirler? Üyelerin ne kadarı aşırı üretimde bulunabilirler veya yüzde kaçı daha ilginç  seçenekler sunabilirler?  İşletme planı, ekonomik ve toplumsal çevre gelişimine  uyum sağlayabilecek şekilde esnek olmalıdır.  Bu açıdan kooperatif işletmenin özel işletmeye göre daha az esnek olduğu gözden kaçırılmamalıdır.

İşletme planı için bir duyarlılık analizi yapılmalıdır. Duyarlılık analizi, üyelerin formel yükümlülüğü ile kooperatif işletmenin açılışı arasındaki olası değişmelerin işletme planına etkilemesinin risklerinin neler olacağını belirleyebilir. Bu değişkenler örneğin, kaynakların kullanılabilirliği, fiyatlar, kar oranları ve hükümet politikaları olabilir.

Sürecin bu evresinde işe alınacak müdür, işletme planının hazırlanmasında aktif bir rol oynayabilir. Bu aşamada hazırlanan doküman,  yönetim yapısının etkili karar verme kapasitesini sağlayacak şekilde açık olmalıdır. Plan, kararların uygulanması için müdürlük düzeyindeki uzmanlıkları belirlemelidir. Ayrıca uygulanacak muhasebe ve finansal sistemlere açıklık getirilmelidir.  Plana,  kabul edilen statüler ve yönetmelikler , ortaklık sözleşmeleri veya özkaynak belgeleri gibi önemli öteki hukuki dokümanlar eklenmelidir.

Kooperatifçiliği, tarımı ve bölgeyi iyi bilen kalifiye bir elemandan, işletme planının hazırlanmasında ve yazılmasında yararlanılabilir. Plan ayrıntılı bir şekilde, bir toplantı sırasında, potansiyel üyelerle tartışılmalıdır. Geçici yönetim kurulu (YK), hukuki ve finansal koşulları sonuçlandırmakla seçilirler ve görevlendirilirler. Genel olarak öncü komitenin üyeleri, kooperatif işletmenin kuruluş sürecinin tamamlanmasına kadar geçici YK görevini de üstlenmiş olurlar.  Bu aşamada ilk kuruluş genel kurulu gerçekleştirilir ve üyeler tarafından yeni bir yönetim kurulu seçilir.

Bu aşamada  kooperatifin özsermayesini toplamak için  finansal ön hazırlıklar yapılır. Bunun için üyelere gerekli açılamalar yapılmalı ve üyelere sağlanabilecek katkılar üzerinde durulmalıdır :

·         üyelerin ödeyeceği veya üyelere ödenebilecek tahmini fiyatlar,

·         yeni pazarlar,

·         risturn veya ölçek ekonomileri .

İşletme planında, kooperatif proje içinde potansiyel üyelerin yatırım yapabileceği  avantajlar, pazarın/tedarikin güvenliği, ticari gücün büyümesi ve kendi ekonomik güçlerini denetleyebileceği irdelenmelidir.

Öncü komite üyelerinin, işletme planını gerçekçi olarak kavramaları önemlidir.  Çünkü yapılacak toplantılarda, yeni üyelere, potansiyel idarecilere, müşterilere, finansal kuruluşlara , vb. anahtar dış ilişkileri başlangıçta onlar kuracaklardır. İşletme planının hazırlanmasını  veya fizibilite çalışmasını  yürüten danışmanların yapmış olduğu sunumlar, kooperatife katılacak üyelere ikna etmeye yardımcı olurlar ve hazırlanmış belgelerin geçerliliğini güçlendirirler. Kooperatife ve/veya potansiyel üyeler finansman sağlamak üzere mali planlarla ilgili ayrı bir toplantı yapılabilir.

Üyelerin taahhüdü

Bu aşamada, gerçek işletme sahiplerinin üyelik taahhüdünde bulunmaları sağlanmalıdır. Derinleştirilmiş fizibilite etüdü, yapılacak işlerin ekonomik olarak gerçekçi olduğunu göstermiştir. Üyelerin taahhüt edeceği gerekli iç finansman düzeyi belirlenmiştir. Potansiyel üyelerin önerilen kooperatif başarıyı kendilerine uygun göreceklerdir. Nihayet hazırlanmış ayrıntılı işletme planı, işletmenin başarıyla yürütülebileceğinin stratejik bir resmini verecektir.

Bu aşamada potansiyel üyeler harekete geçmeye ve çalışmaya hazırdırlar; son dakika enformasyonlara ve cesaretlendirmelere ihtiyaç olabilir. Öncü komite üyeleri, bu süreçte temel rol oynarlar.  İlk kooperatif ortakları olarak güven ortamı yaratırlar; yeterli miktarda üyenin kooperatife gelmelerini sağlarlar; kooperatifin ilk genel kurulunun öncüleri ve mimarıdırlar. Kurucular genel kurulunda üyeler, öncü komitenin yerine yeni bir yönetim kurulu seçerler.  Tüm geçici kuralların yerine kooperatif anasözleşmesi ve tüzükleri, genel kurul onayından geçirilerek, hukuki kuruluş gerçekleştirilir.

Altıncı aşamada yapılacak başlıca faaliyetler aşağıda özetlenmiştir :

Aşama 6 : Üyelerin taahhüdü İlgili aktörler : idareciler, üyeler, danışman(lık)lar, muhasebeci, avukat - ayrıntılı bir işletme planı hazırlamak - faaliyetin yasal kimliğini belirlemek ve açıklamak  - muhasebe/mali sistemi hazırlamak   - işletme planını onaylayan ilk genel kurulu toplamak  - üyelerin getirecekleri özkaynakları kabul etme işlemlerini yapmak ve onları üye olarak kaydetmek - yönetim kurulunu  seçmek

 

BİR KOOPERATİF KURMAK: 5. Aşama : Organizasyon biçimi

Aşama 5 : Organizasyon biçimi

Potansiyel üyelerle yapılan anket ve fizibilite etüdü, üyeleri reel olarak ilgilendiren projenin hayata geçirilmesi  açısından kooperatif kurmayı mümkün gösteriyorsa, öncü komite organizasyon biçimini belirleyebilir. Organizasyon biçimi, kısmen yasalar (kooperatifler yasası, vergi, emlak, ticaret kanunu, ilgili öteki yasalar, vb..) tarafından, kısmen de uygulanacak projenin özel koşulları ve niteliği tarafından belirlenir.  Her kooperatifler için tek bir organizasyon modeli yoktur. Her organizasyon , faaliyet göstereceği amaçlarının, yerel kültürün ve toplumsal yapının bir fonksiyonu olarak kendine özgü yapısını geliştirir. Bu süreçte bir dizi öğeler, organizasyonun sürekliliğini, etkinliğini ve  esnekliğini sağlamak için göz önünde bulundurulmalıdır.

Üyeler açısından bakıldığında organizasyon yapısı (örgütsel yapı), onlara gelir getirecek şekilde olmalıdır. Kooperatifler, diğer seçeneklere göre üyelerine  daha cazip fayda/maliyet oranı sunmak durumundadır. Üyeler  kendi işletmeleri için kooperatiften cazip fiyatlarla sürekli mal ve hizmetlerle beslenmek isterler.  Örgütsel yapıyı geliştirmek için şu soruların sorulup yanıtlanması gerekir :

·         İhtiyaçların ve koşulların değişme riski sürerken kooperatif nasıl büyütülebilir, yenileştirilebilir ve geliştirilebilir ?

·         Üyelerin beklentilerini sürekli tatmin edebilmek için işe nasıl başlamalı?

·          Operasyonel verimlilik ile üye ihtiyaçlarını tatmin amacı nasıl bağdaştırılmalı ?

·         Kooperatif nasıl finanse edilmeli ?

Her kooperatif bir genel kurul yapmak durumundadır.  Genel kurulun yer aldığı bir yapı, kooperatifin nihai ve etkili denetiminin üyeler elinde kalmasını sağlar. Kurulacak kooperatifte genel kurulun yetkileri şunlar olmalıdır :

·         Kooperatif anasözleşmesini, tüzüklerini ve  kurallarını hazırlamak veya değiştirmek

·         Kooperatifin genel sorunları ve işletme politikası konularında karar almak

·         Yönetim ve denetleme kurulu üyelerini  seçmek/belirlemek/ görevini son vermek

·         İşletme planını, gelir tablosunu, finansal bilançoyu ve yönetim faaliyetlerinin genel gidişini değerlendirmek ve onaylamak.

Kooperatifçiliği gelişmiş pek çok ülkede kooperatifler yasası  bir dış denetimi öngörmektedir.  Bununla birlikte dış denetim, iç denetimin yerini almaz. Zira dış denetimler, kooperatifin yönetimi ile ilgili gerekli tüm bilgileri vermezler. İç denetim raporları, üyelerin çıkarlarını etkili bir şekilde dikkate alırlar ve  yeni üyelerin gelecekte karşılaşabilecekleri  endişeleri giderebilirler.

Yukarıda belirtilen soruların tartışmaları sonucunda elde edilen yanıtların kooperatifin anasözleşmesine ve/veya tüzüklerine yansıtılmalıdırlar. Anasözleşmeler, sadece bir kooperatifin kuruluşunu düzenlemezler, ayni zamandaş kooperatif ile üyeler arasındaki doğrudan ilişkileri de düzenlerler. Kooperatifler, ülkeden ülkeye az çok değişen yasal mevzuat çerçevesinde , kendi amaçlarının gerçekleşmesinde ve organizasyon yapısının çalışması için ilgili tüm hususları  belirleyen anasözleşmelerini hazırlamakta özgürdürler.  Çoğu ülkelerde hükümetler veya kooperatiflerle ilgilenen kuruluşlar, tek tip  anasözleşmeler hazırlarlar. Bununla birlikte kooperatiflerin anasözleşmesinin hazırlanmasında temel sorumluluk kurucu üyelere aittir. 

Tüm diğer organizasyonlarda olduğu gibi kooperatiflerde de, izlenecek  kuralları tanımlayan  çerçeve tüzüklere ihtiyaç vardır . Tüzükler veya kurallar, kooperatifin çalışması sırasında uyulması gereken yolları gösterir. Üyeler, yönetim, personel ve üçüncü kişiler arasındaki ilişkileri düzenleyen tüzüklerin  ve kuralların uygulanması , kooperatif işletmede  üyelerin denetiminin yerleşmesini sağlarlar.

Bu aşamada bilgileri toplayan alt-gruplar oluşturulabilir ve taslak anasözleşme ve tüzükler  yazılabilir. Bu evrede,  kaynak bir kişiden, özellikle hukuki açıdan bir danışmanlık hizmeti  alınabilir.

Anasözleşme taslakları, tüm kurucu üyeler arasında tartışılmalıdır. Bununla birlikte özet tüzüklerde düzenlenebilir. İlk  kez bir kooperatif işletme planı hazırlanmalıdır.  Organizasyon büyüdükçe, bazı kurallar geçersiz hale gelebilirler. Böyle durumlarda onların yerine alabilecek yeni kurallar ve tüzükler uygulamaya konulur.

Kooperatiflerin işe başlayabilmesi ve çalışabilmesi için ihtiyaç duyulan sermaye, genel olarak değişkendir. Uygulamada kooperatifler, kooperatifin finansmanı için genellikle bir katılım payı ve sosyal sermaye payı almalarını öngörürler. Bu finansman şekline katılım , kooperatifin içinde  belirli bir eşitliği sağlamaz, ancak ortakların bu katılım düzeyi, kooperatif içinde yatırım yapmak isteyen kişilere , özel bankalara güvence veren bir temel oluşturur.  Kooperatiflerin çoğu faaliyete geçebilmek , üyeler tarafından  temin edilen sermaye yanında, borç para bulmak durumunda kalabilirler. Krediler, bankalardan veya diğer finans kuruluşlarından temin edilebilir. Çok farklı olan  finans kuruluşları çoğunlukla kar amaçlı çalışan kuruluşlardır. Öncü komite ve danışmanları, bir kooperatifin kuruluşu için ihtiyaç duyduğu finans tipini,  finans miktarını ve tedarik stratejisini belirlemekle yükümlüdürler. Bu kararlar işletme planına dahil edilecektir (bkz. Aşama 6)

Beşinci aşama sürecinde yapılması gereken başlıca faaliyetler aşağıdaki biçimde özetlenmiştir :

Aşama 5 : Organizasyon biçimi İlgili aktörler : ana grup, potansiyel üyeler, danışmanlar/ danışmanlıklar - örgütsel yapıyı belirlemek - anasözleşme ve kurallar tasarılarını veya tüzükleri hazırlamak - sermaye ihtiyacının neler olduğunu belirlemek - başlangıç sermayesini toplamak (üyeler, üçüncü kişiler)

 

BİR KOOPERATİF KURMAK: 4. Aşama : Ortaklarla anket ve fizibilite etüdü

Aşama 4 :  Ortaklarla anket ve Fizibilite etüdü

Bu aşamada çekirdek  grup, öncü komitenin liderliği aracılığı ile, önerilen kooperatifin kuruluş işlemlerinin ayrıntılarını geliştirirler. Önerilen kooperatifin yaşayabilirliğini bilmek için, pazar odaklı ayrıntılı bir fizibilite etüdü ve üyelerle birebir bir anket   yapılmalıdır.

Fizibilite etüdünün amacı, kurulacak kooperatifin lehine ve aleyhine olacak fırsatları incelemek veya  işletme formasyonunu engelleyen ve ayni zamanda onun yaşayabilirliğini olanak veren diğer faktörleri gözden geçirmektir. Bu aşamada aşağıdaki konular sorgulanmalıdır :

·         Pazarlanacak ürünlere talep durumu

·         Pazarın potansiyeli ve zorlukları

·         Altyapılar ve lojistik hizmetler

·         İşlem maliyetleri

·         Mevcut finansman durumu

Ayrıca aşağıdaki soruların yanıtları araştırılmalıdır :

·         Faaliyetin karlılığı için asgari iş hacmi nedir ? (karlılık eşiği)

·         Belirli bir alanda hizmet sunabilmek için kritik katılım eşiği nedir ?

·         Kooperatife destekleyecek  ve bağlanacak yeter sayıda potansiyel üye var mıdır?

·         Üyeler kooperatiften neler beklemektedirler ?

·         Yeterli iş hacmine ulaşmak için üyeler nasıl teşvik edilmeli ?

·         Kooperatifi geliştirmek  ve yönetmek için yeter  sayıda yetkin lider var mı?

·         Üyelerin ihtiyaçları ile kooperatifin karlılığı arasında denge nasıl kurulabilir ?

·         Grup, karar alma bakımından yetenekli midir ?

Yerel çiftçi inisiyatifleri, kooperatifçiliğin fırsatlarını çoğaltabilirler. Öncü komite ayni zamanda, mevcut kooperatifler ile çalışmak için var olan fırsatları da değerlendirmelidirler. Mevcut kapasiteleri kullanmak daha iyi ise, paralel ayni çabaları dağıtmaktan veya aşırı maliyet kapasitelerinin oluşturmaktan kaçınılmalıdır. Diğer kooperatiflerle ortak bir girişim oluşturmak veya ittifak yapmak, potansiyel ortaklar için daha iyi bir ekonomik seçenek teşkil  edebilir.  Daha önceden yapılmış olan pahalı yerel yatırımlar, ekipmanlar veya araçlar ya da oluşturulmuş işlemler  gözden geçirilmelidir. Bölgede  var olan başka kooperatif veya daha önce kurulmuş olan benzer bir organizasyon tarafından gerçekleştirilmiş işler ve deneyimler, başarılar veya başarısızlıklar dikkate alınmalıdır.

Örnekolay  2.  Yanlış planlama ve kötü tahminler Gana’nın bir pirinç kooperatifinde izlenen örnek, bir kooperatif kurmadan önce iyi bir planlamanın  ne kadar önemli olduğunu göstermektedir. Bu kooperatifin amacı çok asil idi : ortaklaşa eylemle  kırsal yoksullukla mücadele etmek . Kooperatifi kuranlar, iyileştirilmiş tarım teknikleri sayesinde verimliliği artırmak ve ekilen  pirinç alanların genişleterek  çiftçilerin gelirlerini artırmayı umuyorlardı. Pirinci ortaklaşa pazarlayarak  daha yüksek fiyatların oluşmasını bekliyorlardı. Oysa Ganalı çiftçilerin karşılaştıkları durum ise bu beklentilerden çok uzak oldu. İyileştirilmiş tarım yöntemlerini kabul etmek için  teknik araçları ve uzmanlıkları  temin etmede bazı önemli engeller ortaya çıktı : parçalanmış araziler, çoraklaşmış topraklar ve  çiftçilerin büyük çoğunluğunun tarımsal kredilere ulaşamaz hale gelmiş olmaları. Bu engelleri aşmak için Ganalı çiftçiler, yukarıda bahsedilen kooperatifi kurdular. Başlangıçta beş çiftçi “nobua” olarak örgütlendi .  Bu örgütlenme biçimi, çiftçilerin kendi aralarında her birinin arazi parçalarını birlikte ekip biçmelerine olanak veren yerel bir örgütlenme sistemidir. Bu kaynak birleştirme,  çiftçilerin modern tarım yöntemlerini benimsemesine olanak verir. Ancak,  başlangıçtaki modern tarım tekniklerini uygulama,  uzmanlıklarla desteklenemediğinden , kooperatif vasat bir düzeye aşamadı. Çiftçiler, üretimde ve gelirde bekledikleri artışlara ulaşamadılar.  Bu başarısızlığın ardından kooperatif, pazarlama , modern tarımsal üretim ve işleme yöntemleri konusunda üyelerin idari sorumluluk almalarını sağlamak   için  dış kaynaklı bir eğitim yardımı elde etti. Eğitim, üretimi iyileştirdi, fakat yeni üretim teknikleri ile birlikte yükselen maliyetler konusunda ortak çiftçileri hazırlayamadı. Ayni şekilde onları, kuraklık risklerine ve talep düşüşlerine karşı da koruyamadı. Hayal kırıklığına uğrayan kooperatifçi üyeler, kooperatife güvenlerini kaybettiler ve büyük çoğunluğu kooperatiflerinden ayrıldılar. Bu örnek, kooperatifin sürdürülebilirliğini tehdit eden öğelerin dikkate alınmadığı  kötü bir planlama örneğidir. Kooperatif kurulurken ilk yapılması gereken ortakların eğitimi olmalıdır . Ortak olabilecek çiftçiler, hem teknik bilgi bakımından , hem ekonomik bilgi bakımından hem de kooperatif yönetimi bakımından eğitim almış olsalardı, durum çok daha farklı olabilirdi. Kuruluş fizibilite etüdünde, pirinç piyasasının koşulları, iklimsel veriler de hesaba katılmalıydı.  Böyle bir fizibilite etüdüyle üretim, gelirler ve maliyetler daha gerçekçi tahmin edilebilir ve daha gerçekçi bir çözüm önerilebilirdi.

Potansiyel üyeler üzerinden yapılacak bir inceleme, kooperatif işletmenin fizibilitesini  çıkarmaya yardım etmek ve güven sağlamak için faydalı olacaktır.  Böyle bir inceleme, potansiyel üyelerin kooperatife girmelerinde ve desteklemelerinde , çalışmaları değerlendirmelerine yardımcı olur. Potansiyel üyelerle görüşmeler yaparak ve onlara anket soruları sorarak , potansiyel üyelerin profilleri ve istekleri hakkında bilgiler elde edilebilir :

·         potansiyel üyelerin ikamet yeri

·         işletme büyüklüğü ve tipleri

·         yetiştirdiği ürün tipleri ve parselleri veya hayvan sayısı ve özel hizmet ihtiyaçları

·         kooperatif faaliyete yatırım imkanı ve isteği

·         önerilen kooperatife katılma(mal düzeyinde) isteği

·         üyeler olarak sorumlulukları ve kuralları kabullenme isteği

·         genel olarak kooperatif faaliyetlere karşı davranışları

Ayni zamanda üyeler, sorun alanında kooperatifle bütünleşerek sorunlarını çözebileceklerse, kararları  “evet/hayır” olacaktır. Yanıtları “hayır              ise üyeler serbest kalacak, özel sektördeki  rakiplerine veya diğer kooperatiflere gideceklerdir.  Böyle durumda yeni kurulacak kooperatifin iş hacmi düşük kalacak ve kar marjları büyük miktarda azalacaktır.  Ayrıca üyeler hakkında önerilen işlemlerin potansiyel  etkileri de incelenmelidir.

 Öncü komite, fizibilite etüdünü kendi içinden seçeceği üyelere yaptırabileceği gibi, bir danışman(lık)dan da hizmet yardımı alabilir. Bazı ülkelerde fizibilite etütlerine  yardımcı olan devlet kuruluşlar,  yerel kuruluşlar, yerli veya yabancı kredi kuruluşları finansal veya teknik yardımlarla destekçi olabilmektedirler.

Çok sayıdaki insanı ilgilendiren gönüllü birlikleri organize etmede, belirli bir dış destek biçimine ihtiyaç duyulur. Bu destek,  yeni kurulan kooperatiften finansal bir çıkarı olmayan, fakat grubun amaçlarını destekleyen  kişilerden veya organizasyonlardan gelebilir.  Kooperatif federasyonları böyle durumlarda önemli rol oynarlar. Benzer şekilde çiftçi meslek örgütleri  fırsatların , kaynakların ve fonların araştırılmasında katalizör  görev alarak öncü komiteye yardımcı olurlar ve kooperatifin kuruluşunu destekleyebilirler.   Bu gibi mesleki kuruluşlar ayni zamanda, hukuki ve finansal konularda uzmanlık yardımı da yapabilirler.

Dördüncü aşama sırasında yapılması gereken  başlıca etkinlikler aşağıda özetlenmiştir .

Aşama 4 :  Ortaklarla anket ve fizibilite etüdü İlgili aktörler : temel grup, potansiyel üyeler, danışmanlar/danışmanlık, finansiyerler -  fizibilite etüdü yapmak - potansiyel üyelerle anket yapmak - fizibilite üzerinde anlaşmak ve  paydaşları bilgilendirmek - üçüncü kişilerden uzmanlık ve destek sağlamak